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支援事例

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東証プライム 自動車部品メーカー:組織風土変革プロジェクト支援

​本支援の背景

  • 既存コア事業での強みがある一方、中長期を見据えたイノベーションの創出を必要としていた

  • 一方で既存事業の効率的運営を目的とした組織の最適化がなされており、組織的かつ体系的にイノベーションを創出する風土が整っていなかった

  • そこで現在の組織風土と併存した形で、イノベーションを後押しする環境や組織風土作りを仕掛けていくことになった

​本支援における4つのエッセンス

​役員を巻き込みトップに据えよ

  • 役員を巻き込んでおかなければ、高い確率で失敗する

  • 少なくとも毎月、役員との定例会をセットし、進捗を報告する

  • 取組に賛同するメンバーが増えると必ず風が変わる。そこまで辛抱して続けること

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事務局を名乗るな!変革推進者を名乗れ!

  • コアメンバーが企画だけ実行する事務局となり、課題出しなどは選定したメンバーだけで実行することが多いが、これは絶対にダメ!

  • コアメンバーも課題出し、施策の実行推進に加わることで、組織の一体感と大きな推進力を生む

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​部署を横断したメンバーを戦略的に選定

  • 課題出しは複数部署から役職付きメンバーを、課題解決の実行は役職付きではないメンバーを選定。戦略的にメンバー選定を行う

  • できるだけ多くの部署からメンバー選定を行うことがポイント。異なる部署の意見に触れることで、メンバーの満足度が高まる

小さな課題をクイックに実行することから始めよ

  • 大きい会社であればあるほど、慎重に課題を吟味し実行する傾向が強いが、まずは小さな成果を出すことが大切

  • 組織/風土改革は長期戦。小さな成果による変化を感じることが、組織のモチベーション維持と推進力に繋がる

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エッセンス① 役員を巻き込みトップに据えよ

​超える必要があったカベ

  • 「なぜイノベーションが起きないのか?」という問いに対してトップ不在のワーキングチーム(コアメンバー)で小さな検討から始めた

  • イノベーションが起きやすい組織・風土を創出するためには多様なメンバーの参加が必要であると考え、トップダウンでのメンバー選定とアサインが不可欠であった

​アプローチ

  • 外部知見を参考に、自社の理想のあるべき姿を描き、トップと定期的に議論を重ねた

  • コアメンバーに加え、部署を横断した複数メンバーとイノベーションの課題や解決策について、トップに想いを語る場を設定した

  • トップと「理想のあるべき姿」が合意できて初めて、具体的な取り組みの方法を決定し、必要なリソースを確保する

​成果

  • トップとイメージを合わせておくことで、「ありたい姿」の初期イメージがクリアになった

  • 必要なリソース(人、予算)の確保が円滑になった

  • トップとメンバーそれぞれが課題について自分の言葉で発信することで、チームの一体感が生まれた

キーサクセスファクター

  1. 長く、強く根気強く!定期的な議論はもちろん、顔を合わせるたびに取り組んでいるテーマを必ず話題にする

  2. 少人数ではなく大人数でたたみかけろ!参加者それぞれがトップに対して自分の想いを自分の言葉で伝える場を設定して、コミュニケーションを図る

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